La unión hace la fuerza, el ahorro y la eficiencia

Economía de escala. Ésta es una de las soluciones que han propuesto los participantes del foro Gestión sanitaria en tiempos de crisis. Nuevos actores, nuevas estrategias organizado por Antares Consulting en Madrid.

Rosalía Sierra | rsierra@diariomedico.com | 04/02/2013 00:00

Mauricio Barbosa, Joan López, José Carlos Mellado, Esteban Carrillo y Antoni Anglada

Mauricio Barbosa, Joan López, José Carlos Mellado -manager de Antares y moderador de la mesa-, Esteban Carrillo y Antoni Anglada. (Luis Camacho)

Ante la crisis, economía de escala; o lo que es lo mismo: más es menos. Ésta es una de las soluciones a la falta de recursos, si no mágica, sí altamente efectiva, que han propuesto los participantes en la quinta edición del foro Gestión sanitaria en tiempos de crisis. Nuevos actores, nuevas estrategias, organizado la pasada semana por Antares Consulting en Madrid.

En el ámbito sanitario, el paradigma de la economía de escala es la gestión de compras, sector con amplias posibilidades de ahorro "si se compra profesionalmente", según Mauricio Barbosa, presidente de Bionexo. A su juicio, mientras que a nadie se le ocurriría adquirir un coche, un ordenador o un televisor sin comparar ofertas, precios y prestaciones -algo tremendamente sencillo hoy gracias a internet-, los productos sanitarios "los seguimos comprando como hace treinta años".

Las compras suponen un alto porcentaje de gasto y no se les da la importancia debida. "No puede ser un cheque en blanco", dice Mauricio Barbosa, de Bionexo

Barbosa piensa que hay que dar a las compras hospitalarias "la importancia estratégica que merecen por el alto porcentaje de gasto que suponen para las instituciones sanitarias". Pero no se trata "de comprar siempre lo más barato, sino lo mejor, lo más eficiente y sostenible", sin perder de vista que "el aprovisionamiento no puede ser un cheque en blanco".

Pero hay vida -y ahorro posible- más allá de las compras: también es eficiente concentrar servicios. No sólo "porque reduce costes, sino también porque ayuda a desarrollar nuevas formas de organización y la especialización, lo que genera valor en un entorno como el sanitario", sostiene Esteban Carrillo, senior manager de Antares Consulting.

Flexibilidad
Sin embargo, para lograr esta eficiencia sería deseable "eliminar las barreras y suprimir las rigideces que impiden la creación de servicios compartidos", del mismo modo que "establecer un sistema de gobernanza de estos híbridos que no dé como resultado un ornitorrinco jurídico". Así, Carrillo recuerda que cuando se puso en marcha la Empresa Pública Unidad Central de Radiodiagnóstico de Madrid, "se manejaban hasta siete posibilidades diferentes de gestión", y que, explorando la literatura científica que hay sobre modelos de concentración de servicios, "existen hasta 17".

Más sencillo jurídicamente hablando resulta el proceso cuando los centros que comparten servicios tienen una gestión flexible, como sucede con el modelo del Consorcio Hospitalario de Vic, que aglutina tres hospitales concertados de tres comarcas cercanas -el propioVic, el de Campdevànol y el San Jaime de Olot-, que no tienen gran tamaño por separado pero que juntos "tienen masa crítica suficiente para reducir sus costes por la vía de la economía de escala y para acceder a servicios normalmente vetados a un hospital pequeño", según explica Antoni Anglada, gerente del consorcio.

Liberar espacio
Todo un veterano en esto de concentrar servicios es la Mutua de Tarrasa, que tras casi un siglo de historia vio cómo el volumen de la población atendida sobrepasaba con creces las posibilidades de un hospital "que no podía crecer porque está en un entorno urbano", relata Joan López, gerente de Logística y Servicios Internos; lo único que cabía hacer era "liberar espacio".

Ése fue el germen de lo que hoy es el Parque Logístico de la Salud, que aglutina todos los servicios de soporte salvo el almacén de farmacia y que, además, ha establecido alianzas con otras instituciones sanitarias.
La mutua ya tenía experiencia en autoexternalización de servicios con la lavandería, que gestionaba una empresa dependiente de la propia entidad. Y ése fue el modelo que se siguió con el resto. "Se trata de trabajar para el profesional sanitario. Cuando el parque nació, los que eran compañeros de trabajo pasaron a ser clientes, lo que nos obligó a desarrollar un marco relacional nuevo: no somos proveedores, sino socios externos".