Innovar en gestión para mejorar en gasto, calidad y satisfacción

Nuevas fórmulas de gestión hospitalaria, gestión clínica, integración de niveles... Todas son buenas ideas para, según el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha, ahorrar en gasto al tiempo que se mejora la calidad.

Rosalía Sierra. Madrid | rsierra@diariomedico.com | 26/06/2013 00:00

Miguel Moreno, Ángel Gómez, José Ramón Zárate, Alberto Rodríguez y Francisco Merino

Miguel Moreno, Ángel Gómez, José Ramón Zárate-subdirector de Diario Médico y moderador-, Alberto Rodríguez y Francisco Merino. (Lenda)

Aunque aún no está claro cómo serán el nuevo Hospital de Toledo ni qué fórmula se usará para gestionar los centros de Villarrobledo, Almansa, Manzanares y Tomelloso, el futuro de la sanidad castellanomanchega pasa sin duda por innovar en la gestión, según se puso de manifiesto ayer en la jornada Sanidad en Castilla-La Mancha, organizada por Unidad Editorial Conferencias con la colaboración de Diario Médico y Expansión.

Por un lado, por motivos económicos: "Según la literatura internacional, los hospitales de menos de 200 camas son ineficientes por definición, pero la mayoría de las nuevas fórmulas de gestión se aplican en centros pequeños, y resultan eficientes", explicó Miguel Moreno, director general de Recursos Humanos del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (Sescam).

Por otro lado, por satisfacción de los profesionales: "Todos los servicios de salud tienen la gestión clínica sobre la mesa, y los profesionales están cada vez más motivados", aseguró Ángel Gómez, gerente del Área Integrada de Ciudad Real. En su opinión, esta implicación de los médicos resulta fundamental para sacar adelante la gestión clínica, dado que "requiere mucho esfuerzo como para hacerlo sólo con el liderazgo de una persona. Hace falta un equipo comprometido".

Y, por último, para situar, de una vez por todas, al paciente como eje del sistema. Para ello, Castilla-La Mancha cree que la mejor opción es la integración de niveles asistenciales: "Las áreas integradas permiten estructurar la organización hacia el objetivo común de primaria y especializada, esto es, mejorar la atención al usuario", afirmó Alberto Rodríguez, director de Desarrollo Asistencial del Sescam.

Gestión del cambio
Esta integración puede ser la parte más difícil de la gestión innovadora, ya que supone cambiar la forma de trabajar de arriba abajo. "La gestión del cambio debe hacerse desde la comunicación con los profesionales y lanzando a los directivos tres mensajes: hay que hacerlo, se puede hacer y tienes que ser tú el que lo haga".

Asimismo Rodríguez piensa, tras la experiencia de integración de áreas acumulada en los últimos dos años, "que hay que tener un plan y seguirlo, pero sin miedo a cambiar el camino siempre que se mantenga el fin claro". Por ello, el Sescam está trabajando ahora en "recopilar aquellos aspectos que, quizá, necesitan un reenfoque".

No obstante, más útil que el método ensayo-error es para la autonomía la experiencia de su primera gerencia única, la de Puertollano, en la que se empezó a trabajar en 2004 y que ha servido de banco de pruebas y de modelo. A pesar de que demostró su eficiencia muy pronto por la vía de la acreditación EFQM, años después se echan en falta requisitos que hoy son imprescindibles pero que hace casi una década no resultaban prioritarios. Por ejemplo, los sistemas de información, donde "lo razonable sería que fueran comunes entre primaria y especializada y que aún cuesta que se comuniquen", reconoció Francisco Merino, gerente de Puertollano. O el presupuesto, que hasta hace dos años seguía estando desglosado por niveles, lo que "resulta claramente ineficiente".