La Sanidad estandarizada de Toyota y Mercadona

Sectores como el automovilístico aportan ideas que los centros sanitarios pueden copiar en busca de eficiencia. Las prácticas que más se pueden imitar son la sinergia entre hospitales y la homogeneización de procesos.

David Rodríguez Carenas. Madrid | david.rodriguez@diariomedico.com | 10/06/2013 00:00

Cuando los modelos de un sector se agotan, toca salir de la trincherra y mirar en derredor. Nada hay que perder si la situación es desesperada. Y lo es. Por eso la Sanidad ha reforzado una actitud que ya mostraba desde años atrás: copiar lo que en otro lugar funciona.

"Es cierto que la Sanidad tiene la especificidad de los procesos asistenciales, pero es muy endogámica. Fuera hay muchos ejemplos que nos pueden ayudar a adelgazar estructuras", explica Alberto de Rosa, director general de Ribera Salud.

¿Qué ejemplos? Aunque cada maestrillo tiene su librillo, compañías como Toyota y Mercadona son habituales en boca de los gestores en busca de modelos. De estas empresas se está aprendiendo a darle más valor a la estandarización de procesos y a la realización de sinergias, fundamentalmente, aunque son muchas las ideas que pueden llevarse a la práctica en Sanidad. Y en lo que se refiere al ámbito de la Sanidad que más se puede aprovechar de esta transfusión de ideas destaca con fuerza la logística. Normal, por otra parte, ya que se trata de un campo no sanitario en el que muchas industrias tienen mucha más experiencia.

Logística
Como modelos logísticos, De Rosa señala las empresas de distribución farmacéutica (Cofares, Hefame...), automovilísticas y, sobre todo, de distribución general, como Mercadona y El Corte Inglés. He aquí una empresa paradigmática pa-ra la Sanidad. El modelo Mercadona fue el elegido hace unos años por el Hospital Virgen Macarena, de Sevilla, para desarrollar su logística a imagen y semejanza de la cadena de supermercados. La razón la explicaba su entonces gerente, ahora en el mismo cargo en el Hospital Quirón Sagrado Corazón, también en la ciudad hispalense: "En Mercadona nunca falta el atún, mientras que nosotros a veces tenemos stock cero de algunos productos".

Luis Ramos, jefe del Servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología del Complejo Asistencial de León, apunta que, como en otras empresas privadas, en Mercadona hay una menor politización, pero personaliza más cuando se refiere a la existencia de objetivos reales y alcanzables para poder remunerar por incentivos y fidelizar más al personal. De Rosa extiende la bondad del modelo mercadona a El Corte Inglés: "Son dos modelos de éxito de los que debemos aprender. Con una mejor gestión del stock se pueden abaratar muchos costes".

Menos errores
Sin embargo, al plantear modelos exportables a la Sanidad -como la filosofía lean-, la palma se la lleva la marca de automóviles japonesa Toyota, como reflejó en el blog Hospital Impact Frederick Southwick, profesor de Medicina en la Universidad de Florida, donde dirige las Nuevas Iniciativas en Calidad y Seguridad. Según Southwick, un modelo de asistencia estándar con medidas empresariales puede ayudar a prevenir una de las lacras de la Sanidad: los errores médicos. Para el cambio apuesta por el Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés).

El TPS se basa en tres claves perfectamente aplicables a la Sanidad. La primera es el protocolo de montaje, que describe qué trabajo debe hacerse, cómo y quién es el responsable. De nuevo aparece la estandarización, muy reclamada en Sanidad: "En caso de error o retraso, lograr mejoras perdurables es imposible si no hay un protocolo que modificar", explica Southwick.

La segunda es la relación cliente-proveedor. En Toyota el cliente más importante en la cadena de montaje es, simplemente, el siguiente. En cambio, "los médicos tienden a verse como los clientes de Enfermería; debería ocurrir al contrario, escuchando a este personal de apoyo, que son quienes viven cada día las disfunciones del sistema, para luego proveerles de instrucciones claras de asistencia".

El tercero es el método científico, en el que cualquier cambio pasa por una planificación, una puesta en marcha, una medición de los efectos del cambio y una extensión del plan si se logra una mejora real, lo que también se conoce como filosofía kaizen, una pata del lean. Pero eso requiere una flexibilidad administrativa, que no siempre se da en Sanidad.

Sinergias
Atul Gawande, cirujano del Brigham and Women's Hospital y profesor de la Universidad de Harvard, en Boston, propone que los hospitales dirijan su mirada hacia la hostelería. Y concreta en una cadena de restaurantes famosa al otro lado del Atlántico: la Cheesecake Factory.

En un artículo en New Yorker explicaba que parte del éxito de las cadenas de restaurantes reside en la estandarización de las mejores prácticas y en la rápida difusión de la innovación entre establecimientos. Lo que funciona se extiende con velocidad en una red bien tejida.

Según Gawande, la forma de cocinar de estos establecimientos sigue instrucciones precisas acerca de ingredientes y objetivos, confiando en el conocimiento tácito para producir comida de calidad para más de 80 millones de personas al año. Además, cada restaurante cuenta con un jefe de cocina que evalúa los platos antes de servirlos.

Como ejemplo de esta forma de actuar con producción en línea, Gawande cita al Steward Health Care System, en Massachusetts. En España un ejemplo podrían ser las redes de investigación.

La logística 'Mercadona'

Conocimiento más detallado de los stocks.
Sistema de distribución más eficiente.
Reposición de los consumos por la noche, cuando no hay tráfico de vehículos.
Fidelización de los profesionales mediante remuneración con incentivos alcanzables.

La filosofía que llegó del país del sol naciente: el método 'lean'

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se ha trasladado al resto de compañías y sectores en forma de filosofía, y ha sido llamado métodología lean.
Este método, que consiste en centrarse en lo sustancial de cada proceso para eliminar los elementos improductivos y ahorrar costes, debe aplicarse de manera conjunta, es decir, implicando a toda la organización. "Son los propios profesionales los que lo aplican después de recibir formación sobre la metodología", explica Emma Giralt, directora de Implantación Lean en Auren Consultores.
Son muchos los sectores que se han apuntado a la moda del lean. Y la Sanidad es uno de ellos. A España llegó en 2000, cuando la Fundación Hospital Calahorra, en La Rioja, la implantó para mejorar su logística. Pero, ¿se pueden obtener resultados tangibles aplicándolo? Así lo aseguran en el Hospital Clínico de Barcelona, donde gracias al método lean redujeron el tiempo de espera en Urgencias de 84 a 60 minutos el año pasado.

El estándar 'Toyota'

Definición de qué, quién y cómo hacer el proceso. La clave es la estandarización.
Todo el personal de un proceso es clave: cuantos más ojos, oídos y cerebros, menos errores.
Planificar y evaluar para lograr mejoras.
Mejoras en la comunicación, con un liderazgo efectivo.

El clínico desea responsabilidad

"El clínico sabe gestionar, y debe ser el eje central del cambio". Así lo cree Jesús García-Cruces, de la Unidad de Medicina Preventiva del Complejo Hospitalario de Palencia, clínico tras una década de gestor. Pero "hay que implicarle más, y el encorsetamiento del actual modelo de gestión no se lo permite".
García-Cruces apunta directamente hacia un replanteamiento de la relación jurídico-laboral del profesional con su institución, abandonando el modelo funcionarial y yendo hacia pagos por desempeño, por ejemplo, "aunque eso requiere acuerdos políticos de mucha relevancia".
En la misma línea se sitúa Luis Ramos, jefe del Servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología del Complejo Asistencial de León: "El gran cambio provendría de la gestión de recursos humanos, controlando más a la gente que se contrata y pudiendo descontratar".
No obstante, tanto García-Cruces como Ramos son conscientes de que no todos los médicos piensan así: "La gente es temerosa, y creo que en buena parte se debe a la sensación de desamparo que tienen con la Dirección, pero sí hay quienes ya apuestan por esta vía, como las entidades de base asociativa (EBA) de Cataluña", explica García-Cruces.
Al respecto de ese temor, un jefe de Servicio de un hospital público madrileño reconoce que el modelo que abandona el modelo funcionarial podría funcionar, pero "está sembrado de incertidumbre y envuelto en un esquema general de recorte del gasto que nos hace sospechar un retroceso en el avance médico". Y no descarta que el médico quiera más responsabilidad en la gestión: "Eso no lo rechaza nadie, no así el dirigismo".
En cuanto a la imitación de otros campos, García-Cruces apuesta por el sector servicios, sobre todo en la motivación por objetivos y en contar con sistemas de información que permitan monitorizar todos los procesos y tener más feedback del cliente/paciente.